การประเมินผลการตัดสินใจ การประเมินผลการตัดสินใจ
ในการตัดสินใจจะต้องมีการสร้างเครื่องมือ
เช่นเดียวกับการวางแผนการตัดสินใจจะมีประสิทธิผลหรือไม่ขึ้นอยู่กับเครื่องมือวิธีการสร้างเครื่องมือสามารถทำในลักษณะตัดสินเกี่ยวกับคำตอบ ประสิทธิผล คือความสามารถขององค์กรในการดำเนินการให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือจุดมุ่งหมายที่กำหนดไว้
ซึ่งบางครั้งไม่ได้คำนึงถึงปริมาณของทรัพยากรที่ใช้ในกระบวนการ
เป็นการกระทำที่ถูกต้องโดยคำนึงถึงความสามารถบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ ประสิทธิภาพ ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยนำเข้า
input และผลลัพธ์ที่ออกมา output เพื่อสร้างให้เกิดต้นทุนสำหรับทรัพยากรต่ำสุด
ซึ่งเป็นการกระทำสิ่งหนึ่งที่ถูกต้องโดยคำนึงถึงวิธีการใช้ทรัพยากรให้เกิดความประหยัดหรือสิ้นเปลืองน้อยที่สุด
องกรมีแนวโน้มที่จะวัดและควบคุมประสิทธิภาพมากกว่าความมีประสิทธิผลอย่างไรก็ตาม
การพิจารณาจากเหตุการณ์แสดงว่าความสำเร็จและโอกาสด้านการแข่งขันมักเกี่ยวข้องกันกับองค์กรซึ่งจะเกี่ยวกับประสิทธิผลระยะยาวมากกว่าระยะสั้น
วันจันทร์ที่ 27 กรกฎาคม พ.ศ. 2558
กระบวนการตัดสินใจ
กระบวนการตัดสินใจ
เป็นกระบวนการกำหนดปัญหาการพิจารณาโอกาส การประเมินทางเลือก การตัดสินใจ
การปฏิบัติ และการประเมินผลลัพธ์แล้วประเมินทางเลือกเพื่อตัดสินใจเลือกทางเลือก
ขั้นที่ 1 ในโมเดล simon
เป็นช่วงการใช้ความเฉลียวฉลาดต้องคำนึงว่าปัญหาต้องได้รับการแก้ไขหรือมีโอกาสคงอยู่
ซึ่งสามารถใช้ประโยชน์ได้ ในขั้นนี้ข้อมูลจะถูกรวบรวมตามชนิดของปัญหาหรือโอกาส
ข้อมูลจำนวนมากจะเป็นข้อมูลดิบ
ข้อมูลบางอย่างอาจถูกวิเคราะห์ด้วยโมเดลทางคณิตศาสตร์และกระบวนกรอื่นๆซึ่งอาจจะผลิตข้อมูลขึ้นมามากขึ้น
ขั้นที่ 2 ขั้นการออกแบบ
ผู้ตัดสินใจจะตรวจสอบข้อมูล
ซึ่งประกอบด้วยปัญหาหรือโอกาสและพยายามที่จะเข้าใจปัญหาหรือโอกาสและสถานการณ์ตัดสินใจระหว่างขั้นตอนนี้จะมีการสรุปคำตอบและคัดเลือกเพื่อความเป็นไปได้โดยการใช้เกณฑ์หรือมาตรฐานซึ่งเป็นแบบเฉพาะ
ขั้นที่ 3 ขั้นทางเลือก ทางเลือกได้ถูกสร้างขึ้นและนำไปดำเนิน
ความอิสระในการเลือกคำตอบมักจะถูกประเมินออกมาในรูปของความมีประสิทธิภาพหรือประสิทธิผลหลังจากนำไปใช้
ขั้นตอนในโมเดลและประเด็นที่เกี่ยวข้องแต่ละขั้นตอนได้อธิบาย
1.ความเฉลียวฉลาด ตามโมเดลของ simon
ช่วงของการใช้ความเฉลียวฉลาดของการตัดสินใจ
จะรวมถึงการตรวจสอบองค์กรอย่างสม่ำเสมอและสิ่งแวดล้อมที่ทำให้เกิดปัญหาหรือโอกาส
การกำหนดปัญหา หรือโอกาส
2.การตักเตือน
คือการค้นหาข้อมูลซึ่งมีคุณค่าสำหรับองค์กร
สำหรับผู้บริหารทั่วไปหรือผู้บริหารเฉพาะหน้าที่
ในการตัดสินใจจำนวนมากต้องการระบบซึ่งมีการตักเตือนของข้อมูลอย่างสม่ำเสมอเพื่อจะได้กำหนดการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วหรือกำหนดแนวโน้มซึ่งเป็นสัญญาณแสดงปัญหาหรือโอกาส
3.จำแนกลักษณะของปัญหาหรือโอกาสเป็นอีกขั้นหนึ่งในกระบวนการตัดสินใจ
ความสำเร็จของการจำแนกลักษณะของปัญหามักจะรวมถึงความแตกต่างระหว่างปัญหาและสาเหตุปัญหา
4.การรวบรวมข้อมูล
สิ่งที่ช่วยในการตัดสินใจก็คือข้อมูลอาจมาจากข้อมูลภายในและข้อมูลภายนอกซึ่งข้อมูลแต่ละชนิดประกอบด้วยข้อเท็จจริงเบื้อต้นหรือความคิดเห็น
5.ขั้นตอนการออกแบบ ขั้นวางรูปแบบของโมเดล
simon จะปรกอบด้วยกิจกรรมด้วยกิจกรรมที่เกี่ยวกับการกำหนดรูปแบบของปัญหาหรือโอกาสในการพัฒนาคำตอบของทางเลือกเพื่อแก้ปัญหาหรือแสวงหาประโยชน์จากโอกาสและทดสอบคำตอบเพื่อความเป็นไปได้
6.การประเมินผลคำตอบและเลือก เครื่องมือของ
การพยากรณ์เป็นเครื่องช่วยในการนำไปสู่คำตอบของปัญหา วิธีการ scenario เป็นการมองโลกทัศน์เกี่ยวกับแนวโน้มในอนาคต
สามารถใช้ประโยชน์สำหรับการพัฒนาทางเลือก
และยอมรับในศักยภาพที่เกิดจากทางเลือกเหล่านั้นวิธี scenario มักใช้ช่วยในการพัฒนาการวางแผนเชิงสถานการณ์
โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับกรณีที่ดีที่สุดหรือเลวที่สุดทั้งวิธีเดลไฟและscenario
จะใช้ทดสอบทางเลือกโดยการขึ้นอยู่กับว่าจะใช้การพิจารณาจะต้องมีการพัฒนาวิธีเดลไฟใช้ทดสอบความเป็นไปได้ของทางเลือกโดยการขึ้นอยู่กับว่าจะใช้การพิจารณาเกี่ยวกับความเชี่ยวชาญ
experts ส่วนวิธีของ scenario ต้องกำหนดทางเลือกเพื่อทดสอบ
ประเภทของการตัดสินใจ
ประเภทของการตัดสินใจ
การตัดสินใจด้านการจัดการอาจจำแนกได้หลายแนวทาง ขึ้นอยู่กับระดับความสำคัญ (Importance) ความถี่ (Frequency) ระดับของโครงสร้าง (Structure)
ประเภทของการตัดสินใจมี 3 ประเภท ได้แก่
1.
การตัดสินใจแบบโครงสร้าง(Structure) บางครั้งเรียกว่าแบบกำหนดไว้ล่วงหน้าแล้ว(programmed)
เป็นการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นประจำ
จึงมีมาตรฐานในการตัดสินใจเพื่อแก้ปัญหาอยู่แล้ว
โดยวิธีการในการแก้ปัญหาที่ดีที่สุดจะถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจน
ตามวัตถุประสงค์ที่วางไว้ เช่น การหาระดับสินค้าคงคลังที่เหมาะสม
หรือการเลือกกลยุทธ์ในการลงทุนที่เหมาะสมที่สุด
เมื่อมีวัตถุประสงค์เพื่อให้เกิดค่าใช้จ่ายต่ำที่สุดหรือเพื่อให้เกิดกำไรสูงสุด
การตัดสินใจแบบนี้จึงมักใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์(Mathematical Model) หรือศาสตร์ทางด้านวิทยาการการจัดการ(Management
Science) หรือการวิจัยดำเนินงาน(Operation Research) เข้ามาใช้
โดยในบางครั้งอาจนำระบบสนับสนุนการตัดสินใจและระบบผู้เชี่ยวชาญเข้ามาใช้ร่วมด้วย
ตัวอย่างของการตัดสินใจแบบโครงสร้าง ได้แก่ การตัดสินใจเกี่ยวกับระดับสินค้าคงคลัง จะต้องสั่งของเข้า(Order Entry)ครั้งละเท่าไร เมื่อใด การวิเคราะห์งบประมาณ(Budget Analysis)ที่ต้องใช้ในการจัดการต่างๆ การตัดสินใจเรื่องการลงทุน จะลงทุนอะไร ที่ตั้งโกดังเก็บสินค้า(Warehouse Location)ควรตั้งที่ไหน, ระบบการจัดส่ง/การจำหน่าย(Distribution System)ควรเป็นอย่างไร เป็นต้น
ตัวอย่างของการตัดสินใจแบบโครงสร้าง ได้แก่ การตัดสินใจเกี่ยวกับระดับสินค้าคงคลัง จะต้องสั่งของเข้า(Order Entry)ครั้งละเท่าไร เมื่อใด การวิเคราะห์งบประมาณ(Budget Analysis)ที่ต้องใช้ในการจัดการต่างๆ การตัดสินใจเรื่องการลงทุน จะลงทุนอะไร ที่ตั้งโกดังเก็บสินค้า(Warehouse Location)ควรตั้งที่ไหน, ระบบการจัดส่ง/การจำหน่าย(Distribution System)ควรเป็นอย่างไร เป็นต้น
2.
การตัดสินใจแบบไม่เป็นโครงสร้าง(Unstructure) บางครั้งเรียกว่า
แบบไม่เคยกำหนดล่วงหน้ามาก่อน (Nonprogrammed) เป็นการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาซึ่งมีรูปแบบไม่ชัดเจนหรือมีความซับซ้อน
จึงไม่มีแนวทางในการแก้ปัญหาแน่นอน
เป็นปัญหาที่ไม่มีการระบุวิธีแก้ไว้อย่างชัดเจนว่าต้องทำอะไรบ้าง การตัดสินใจกับปัญหาลักษณะนี้ จะไม่มีเครื่องมืออะไรมาช่วย
มักเป็นปัญหาของผู้บริหารระดับสูง ต้องใช้สัญชาตญาณ ประสบการณ์
และความรู้ของผู้บริหารในการตัดสินใจ
ตัวอย่างของการตัดสินใจแบบไม่เป็นโครงสร้าง เช่น การวางแผนการบริการใหม่, การว่าจ้างผู้บริหารใหม่เพิ่ม หรือการเลือกกลุ่มของโครงงานวิจัยและพัฒนาเพื่อนำไปใช้ในปีหน้า
ตัวอย่างของการตัดสินใจแบบไม่เป็นโครงสร้าง เช่น การวางแผนการบริการใหม่, การว่าจ้างผู้บริหารใหม่เพิ่ม หรือการเลือกกลุ่มของโครงงานวิจัยและพัฒนาเพื่อนำไปใช้ในปีหน้า
3.
การตัดสินใจแบบกึ่งโครงสร้าง (Semistructure) เป็นการตัดสินใจแบผสมระหว่างแบบโครงสร้างและแบบไม่เป็นโครงสร้าง
คือบางส่วนสามารถตัดสินใจแบบโครงสร้างได้ แต่บางส่วนไม่สามารถทำได้
โดยปัญหาแบบกึ่งโครงสร้างนี้ จะใช้วิธีแก้ปัญหาแบบมาตรฐานและการพิจารณาโดยมนุษย์รวมเข้าไว้ด้วยกัน
คือมีลักษณะเป็นกึ่งโครงสร้าง แต่มีความซับซ้อนมากขึ้น ขั้นตอนจึงไม่ชัดเจนว่า จะมีขั้นตอนอย่างไร
ปัญหาบางส่วนเขียนเป็นแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ได้
แต่ปัญหาบางส่วนไม่สามารถเขียนออกมาในรูปของแบบจำลองได้
ตัวอย่างการตัดสินใจแบบกึ่งโครงสร้าง เช่น การทำสัญญาทางการค้า, การกำหนดงบประมาณทางการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์
ตัวอย่างการตัดสินใจแบบกึ่งโครงสร้าง เช่น การทำสัญญาทางการค้า, การกำหนดงบประมาณทางการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์
รูปแบบของการจัดการ
รุปแบบของการจัดการ
การกำหนดรูปแบบของการจัดการ อาจพิจารณาได้จากลักษณะบางประการดังนี้
1. ความเป็นผู้นำ ประสิทธิภาพของการจัดการ หมายถึง การมีภาวะความเป็นผู้นำที่ดีซึ่งคุณสมบัติที่ดีที่ค้นพบในตัวผู้บริหารจำนวนมากดังนี้
1.1 เป็นนักค้นหาโอกาส (ซึ่งตรงข้ามกับนักแก้ปัญหาตามงานประจำวัน๗
1.2 เป็นบุคคลที่ทำในสิ่งที่ถูกต้อง (รวมทั้งการทำสิ่งต่างๆในหนทางที่ถูกต้องด้วย)
1.3 รู้ถึงวิธีการสร้างความรู้สึกที่ดีให้แก่บุคคล และดุลใจบุคคลอื่นให้เชื่อฟัง
1.4 ยอมรับความคิดเห็นของบุคคล และมองคนในแง่ดี
1.5 มุ่งสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจุบันมากกว่าสิ่งที่ผ่านมาในอดีต
1.6 สามารถสร้างความเชื่อถือให้แก่บุคคลอื่นและกล้าเสี่ยงอยู่บนพื้นฐานของความเชื่อมั่น
1.7 ไม่ต้องการการเห็นด้วยหรือการยอมรับจากบุคคลตลอดเวลา
1.8 มีวิสัยทัศน์มองอนาคตเพื่อเป็นทิศทางของการปฏิบัติ
1.9 คิดแต่ในสิ่งที่มุ่งสู่ความสำเร็จ ไม่จมอยู่ในแนวคิดที่มีแต่ความล้มเหลว
1.10 ไม่ยอมสูญเสียเวลาไปกับความวิตกกังวลและเรื่องไร้สาระ
2. ทฤษฎี X และทฤษฎี Y เป็นแนวคิดของ Douglas McGregor ในปี ค.ศ. 1950 ซึ่งกล่าวว่าผู้บริหารของทฤษฎี X (เผด็จการ) เชื่อว่าคนโดยธรรมชาติไม่ชอบทำงานและจะหลีกเลี่ยงงานถ้าเป็นไปได้ รูปแบบของการจัดการที่สนับสนุนความ้ชื่อนี้มีผลให้ต้องกำกับดูแลพนักงานอย่างระมัดระวัง และมีระบบที่เข้มงวดในการควบคุมและจูงใจพนักงานส่วนผู้บริหารของทฤษฎี Y เชื่อว่าคนชอบทำงานและได้รับความพึงพอใจในการทำงานรูปแบบของการจัดการของความเชื่อถือนี้ถือว่าคนสามารถจูงใจและควบคุมตนเอง สำหรับกิจกรรมประเภทต่างๆได้ดี ดังนั้น จึงไม่จำเป็นต้องจูงใจและควบคุมอย่าเข้มงวด โดยปกติบริหารของทฤษฎี Y จะขอให้ผู้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในกิจกรรมของการตัดสินใจ
3. การมอบหมายอำนาจหน้าที่ ผู้บริหารที่ดีจะเป็นผู้ที่รู้วิธีกรมอบหมายอำนาจหน้าที่อย่าเชี่ยวชาญ การมอบหมายที่เกี่ยวข้องกับการรู้ว่างานใดต้องทำด้วตนเอง และงานใดต้องมอบคนอื่นขึ้นอยู่กับปัจจัยที่สัมพันธ์กันหลายอย่า เช่น จุดแข็งหรือจุดอ่อนของผู้บริหาร จุดอ่อนหรือจุดแข็งของผู้ใต้บังคับบัญชาเวลาที่ต้องใช้ในการปฏิบัติงานความสำคัญของงาน ระดับความเสี่ยงกับความสำเร็จของงานเป็นต้น การมอบหมายอำนาจหน้าที่มีลักษณะตรงกับข้ามกับแนวทางการจัดการแบบเผด็จการ (ทฤษฎี X )
4. การจัดการโดยข้อยกเว้น หมายถึง รูปแบบของการควบคุมการจัดการที่งานส่วนใหญ่ของการจัดการมีความเบี่ยงเบนไปจากมาตราฐาน ด้วยเหตุนี้ผู้บริหารจึงต้องเอาใจใส่กับผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดี (อาจเนื่องมาจากการทดแทนบุคคลหรือการเปลี่ยนวิธีการทำงาน) หรือผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดี (อาจเนื่องมาจากการเลื่อนตำแหน่งบางคนหรือการเสนอแนวคิดใหม่ในงานใหม่) รูปแบบการจัดการโดยข้อยกเว้นไม่สามารถประยุกต์ไปใช้ได้โดยปราศจากการพิจารณาปัจจัยอื่นๆด้วย ผู้บริหารจึงควรระมัดระวังปัญหาที่คาดว่าจะเกิดขึ้นและหาโอกาสใหม่ๆเมื่อทุกอย่างดูเหมือนกำลังดำเนินการไปอย่างราบรื่น ความสำเร็จของโอกาสใหม่ๆเป็นหลักของการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพซึ่งจะต้องกำหนดอย่างสั้นๆ
5. การจัดการโดยวัตถุประสงค์
การกำหนดรูปแบบของการจัดการ อาจพิจารณาได้จากลักษณะบางประการดังนี้
1. ความเป็นผู้นำ ประสิทธิภาพของการจัดการ หมายถึง การมีภาวะความเป็นผู้นำที่ดีซึ่งคุณสมบัติที่ดีที่ค้นพบในตัวผู้บริหารจำนวนมากดังนี้
1.1 เป็นนักค้นหาโอกาส (ซึ่งตรงข้ามกับนักแก้ปัญหาตามงานประจำวัน๗
1.2 เป็นบุคคลที่ทำในสิ่งที่ถูกต้อง (รวมทั้งการทำสิ่งต่างๆในหนทางที่ถูกต้องด้วย)
1.3 รู้ถึงวิธีการสร้างความรู้สึกที่ดีให้แก่บุคคล และดุลใจบุคคลอื่นให้เชื่อฟัง
1.4 ยอมรับความคิดเห็นของบุคคล และมองคนในแง่ดี
1.5 มุ่งสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจุบันมากกว่าสิ่งที่ผ่านมาในอดีต
1.6 สามารถสร้างความเชื่อถือให้แก่บุคคลอื่นและกล้าเสี่ยงอยู่บนพื้นฐานของความเชื่อมั่น
1.7 ไม่ต้องการการเห็นด้วยหรือการยอมรับจากบุคคลตลอดเวลา
1.8 มีวิสัยทัศน์มองอนาคตเพื่อเป็นทิศทางของการปฏิบัติ
1.9 คิดแต่ในสิ่งที่มุ่งสู่ความสำเร็จ ไม่จมอยู่ในแนวคิดที่มีแต่ความล้มเหลว
1.10 ไม่ยอมสูญเสียเวลาไปกับความวิตกกังวลและเรื่องไร้สาระ
2. ทฤษฎี X และทฤษฎี Y เป็นแนวคิดของ Douglas McGregor ในปี ค.ศ. 1950 ซึ่งกล่าวว่าผู้บริหารของทฤษฎี X (เผด็จการ) เชื่อว่าคนโดยธรรมชาติไม่ชอบทำงานและจะหลีกเลี่ยงงานถ้าเป็นไปได้ รูปแบบของการจัดการที่สนับสนุนความ้ชื่อนี้มีผลให้ต้องกำกับดูแลพนักงานอย่างระมัดระวัง และมีระบบที่เข้มงวดในการควบคุมและจูงใจพนักงานส่วนผู้บริหารของทฤษฎี Y เชื่อว่าคนชอบทำงานและได้รับความพึงพอใจในการทำงานรูปแบบของการจัดการของความเชื่อถือนี้ถือว่าคนสามารถจูงใจและควบคุมตนเอง สำหรับกิจกรรมประเภทต่างๆได้ดี ดังนั้น จึงไม่จำเป็นต้องจูงใจและควบคุมอย่าเข้มงวด โดยปกติบริหารของทฤษฎี Y จะขอให้ผู้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในกิจกรรมของการตัดสินใจ
3. การมอบหมายอำนาจหน้าที่ ผู้บริหารที่ดีจะเป็นผู้ที่รู้วิธีกรมอบหมายอำนาจหน้าที่อย่าเชี่ยวชาญ การมอบหมายที่เกี่ยวข้องกับการรู้ว่างานใดต้องทำด้วตนเอง และงานใดต้องมอบคนอื่นขึ้นอยู่กับปัจจัยที่สัมพันธ์กันหลายอย่า เช่น จุดแข็งหรือจุดอ่อนของผู้บริหาร จุดอ่อนหรือจุดแข็งของผู้ใต้บังคับบัญชาเวลาที่ต้องใช้ในการปฏิบัติงานความสำคัญของงาน ระดับความเสี่ยงกับความสำเร็จของงานเป็นต้น การมอบหมายอำนาจหน้าที่มีลักษณะตรงกับข้ามกับแนวทางการจัดการแบบเผด็จการ (ทฤษฎี X )
4. การจัดการโดยข้อยกเว้น หมายถึง รูปแบบของการควบคุมการจัดการที่งานส่วนใหญ่ของการจัดการมีความเบี่ยงเบนไปจากมาตราฐาน ด้วยเหตุนี้ผู้บริหารจึงต้องเอาใจใส่กับผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดี (อาจเนื่องมาจากการทดแทนบุคคลหรือการเปลี่ยนวิธีการทำงาน) หรือผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดี (อาจเนื่องมาจากการเลื่อนตำแหน่งบางคนหรือการเสนอแนวคิดใหม่ในงานใหม่) รูปแบบการจัดการโดยข้อยกเว้นไม่สามารถประยุกต์ไปใช้ได้โดยปราศจากการพิจารณาปัจจัยอื่นๆด้วย ผู้บริหารจึงควรระมัดระวังปัญหาที่คาดว่าจะเกิดขึ้นและหาโอกาสใหม่ๆเมื่อทุกอย่างดูเหมือนกำลังดำเนินการไปอย่างราบรื่น ความสำเร็จของโอกาสใหม่ๆเป็นหลักของการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพซึ่งจะต้องกำหนดอย่างสั้นๆ
5. การจัดการโดยวัตถุประสงค์
ลักษณะของข้อมูลข่าวสารเป็นที่มีประสิทธิภาพสรุปได้เป็น
4 ประการ
1.ข้อมูลข่าวสารเป็นบางสิ่งที่เข้าใจได้
ข้อมูลข่าวสารอาจเป็นข้อมูลที่ถูกประมวลผลภายในใจของคนและจากนั้นก็กำหนดความหมายบางอย่าง
ซึ่งปัจจัยด้านบุคลิกภาพและการหยั่งรู้มีอิทธิพลต่อลักษณะการใส่รหัส (Encoded)
การประมวลผลและการจัดเก็บข้อมูล
2.ข้อมูลข่าวสารลดความไม่แน่นอนเกี่ยวกับสถานการณ์
บุคคลที่มีแนวโน้มค้นหาข้อมูลข่าวสารเพราะข้อเท็จจริงต่างๆ
อาจช่วยลดความเสี่ยงในการตัดใจสินใจที่ผิดพลาดและเพิ่มความเป็นไปได้ของการกระทำสิ่งที่ถูกต้อง
3.ข้อมูลข่าวสารที่ประมวลผลภายในจำนวนมาก
นำมาจากความจำระยะสั้นเพราะบุคคลค้นพบว่ามันง่ายในการดึงข้อมูลจากระยะสั้นมาใช้มากกว่าระยะยาว
หรือจากความจำของภายนอก
เมื่อข้อมูลต่างๆเริ่มใช้งานดังนั้นข่าวสารที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อข้อมูลลักที่ได้มาโดยง่ายและมาจากความจำระยะสั้นบุคคล
4.อัตราความเร็วที่บุคคลสามารถประมวลข้อมูลให้เป็นข้อมูลข่าวสารถูกจำกัด
ถ้าข้อมูลจำนวนมากถูกนำเสนอภายในกรอบของเวลาที่แน่นอนผลลัพธ์ที่ได้อาจเป็นข้อมูลที่มากจนเกินไป ประเภทของการตัดสินใจ
การวางแผนและควบคุม
การวางแผน (Planning) R.N Anthony เป็นบุคคลแรกที่เสนอรูปแบบความแตกต่างของการวางแผนออกเป็นทางการใน
3 รูปแบบ คือ
การวางแผนกลยุทธ์ (Srtategic planning) การวางแผนกลยุทธ์วิธี (Tactical
planning) และการวางแผนปฏิบัติงาน (Operational
planning)
1.การวางแผนกลยุทธ์
(Strategic planning) คือ
แผนที่ระบุวัตถุประสงค์รวมขององคืกรและตำแหน่งหน้าที่ขององค์กรควรมีภาพลักษณ์ตามสภาพแวดล้อมรอบข้าง
หรือหมายถึงแผนที่เกี่ยวข้องกับวีการจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดเพื่อให้เกิดผลดี สามารถบรรลุวัตถุประสงค์โดยให้มีความเสี่ยงน้อยที่สุด
ณ ระดับที่ยอมรับได้เป็นกิจกรรมการวางแผนองค์กรโดยรวมในระยะยาวซึ่งเกิดขึ้น ณ
ระดับสูงสุดชององค์กร
เป็นการพิจารณาในมุมมองที่กว้างของสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นในปัจจุบันทั้งภายในและภายนอกองค์กร ด้วยเหตุผลนี้ผังของผู้วางแผน (Planning
chart) จึงเป็นตัวแทนของสิ่งที่ควรจะต้องทำให้สำเร็จ
การวางแผนกลยุทธ์สามารถเกิดขึ้นที่ระดับอื่นขององค์กรด้วย
เช่น หน้าที่ในขอบเขตของการเงิน การตลาด
และระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ (MIS) ที่มีแผนกลยุทธ์ของตนเองแยกออกจากแผนงานของกิจการ ซึ่งจะมีผลต่อลำดับขั้นของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ภายในองค์กรประสบผลสำเร็จจะทำให้องค์กรทั้งหมดบรรลุผลสำเร็จด้วย
2.การวางแผนยุทธวิธี (Tactical planning) เป็นเทคนิคของการกำหนดวิธีการที่วัตถุประสงค์องกลยุทธ์จะบรรลุผลสำเร็จ
ตัวอย่าง ถ้าแผนกลยุทธ์กำหนดให้เพิ่มความเติบโตของกิจการในปีหน้าขึ้นมา 30
เปอร์เซ็นต์
แผนกลยุทธ์วิธีจะได้รับการออกแบบให้เห็นวิธีการที่จะบรรลุผลสำเร็วตามวัตถุประสงค์
เช่น แผนกลยุทธวิธีทางการตลาดอาจจำเป็นต้องเพิ่มราคาขึ้นมาอีก 10
เปอร์เซ็นต์ รวมทั้งการเพิ่มสินค้าที่ไม่สามารถเพิ่มกำไรออกไป เรียกได้ว่าการวางแผนกลยุทธวิธีเป็นงานของผู้บริหารระดับกลาง
3.การวางแผนปฏิบัติงาน
(Operational planning) เกี่ยวข้องกับการวางแผนในรายละเอียดโดยการแปลงกลยุทธวิธีเป็นแผนในระยะสั้น
เช่น ตารางการทำงานและตารางการผลิต
การวางแผนปฏิบัติงานจึงเป็นรูปแบบของงานสำหรับผู้บริหารระดับต้น
แผนปฏิบัติงานเริ่มหลังจากการวางแผนยุทธวิธีเป็นแผนในระยะสั้น
เช่น ถ้าแผนยุทธวิธีเพิ่มราคาสินค้าขึ้นมา 10
เปอร์เซ็นต์
ผู้บริหารระดับต้นต้องตัดสินใจว่าจะเพิ่มราคาสินค้าตัวไหน
วิธีการตรึงราคาในระดับปัจจุบันทำได้นานเท่าไร และช่องทางการจัดจำหน่ายทางใดเหมาะสม หรือถ้าบริหารระดับกลางกำหนดแผนการผลิตแสดงปริมาณสินค้าในแต่ละเดือน
ผู้บริหารระดับต้นออกแบบตารางการผลิตให้สอดคล้องกับเป้าหมายของานผลิตที่ผู้บริหารระดับกลางทำขึ้น บทบาทข้อระบบข้อมูลข่าวสารในการวางแผน
ระบบข้อมูลข่าวสารในการวางแผน ระบบข้อมูลข่าวสารต่างๆของกระบวนการเชื่อมโยงระบบการรายงานด้านการจัดการ ที่ปรากฏขึ้นครั้งแรกในปี พ.ศ. 1960
ซึ่งเป็นเป้าหมายอย่างสำคัญต่อผู้บริหารระดับกลาง
นอกจากนั้นการเพิ่มระบบสนับสนุนการตัดสินใจ
ระบบสนับสนุนด้านการจัดการและระบบข้อมูลข่าวสารด้านการจัดการได้มีระบบข้อมูลข่าวสารที่สามารถสร้างความพึงพอใจพึงพอใจต่อความต้องการข้อมูลข่าวสารในการวางแผนกลยุทธ์ของผู้บริหารระสูง การควบคุมและการวางแผนสถานการณ์
แผนในรูปแบบใดๆก็ตามยากที่จะบรรลุผลสำเร็จได้ถ้าไม่มีบุคคลใดแจ้งข้อมูลว่าสิ่งต่างๆได้ดำเนินการตามแผนหรือไม่เช่น แผนกำหนดให้ผลิตสินค้า 10,000 หน่วยต่อเดือนอย่างเพียงพอเพื่อให้สามารถดำเนินการแก้ไขปัญหาได้อย่างทันท่วงที
ดังนั้นการจัดการที่ดีต้องมีระบบการควบคุมที่ดีเพื่อทำหน้าที่ตักเตือน ตรวจสอบ
หรือติดตามผลของกิจกรรมต่างๆถ้ามีบางอย่างผิดพลาดหรือผิดปกติ ฝ่ายจัดการควรจะสามารถค้นพบก่อนที่มันจะสายเกินไป
การจัดทำแผนที่สมบูรณ์แบบโดยปราศจากจุดอ่อนนั้นหาได้ยากการออกแบบมาตรการควบคุมอย่างเหมาะสมควรเป็นส่วนที่สำคัญถ้าสิ่งต่างๆเกิดความผิดพลาดไปจากแผนหลัก โดยปกติแผนตามสถานการณ์จึงเกิดความสำคัญถ้าสิ่งต่างๆเกิดความผิดพลาดไปจากแผนหลัก โดยปกติแผนตามสถานการณ์เกี่ยวข้องกับลักษณะเฉพาะงานที่อยู่นอกเหนือจากแผนหลัก
เช่น
แผนตามสถานการณ์รูปแบบหนึ่งอาจถูกวางแผนให้เกี่ยวข้องกับสถานการณ์เมื่อยอดขายจริงลดลงมา
5 เปอร์เซ็นต์หรือต่ำกว่ายอดพยากรณ์
การมีแผนตามสถานการณ์ที่พิจารณาอย่างรอบคอบเป็นอย่างดีทำให้ผู้บริหารสามารถโต้ตอบสิ่งผิดปกติที่เกิดขึ้นได้ทันทีทันใดโดยไม่สูญเสียเวลา
ไม่ต้องคลำหาทางแก้ปัญหาหรือสามารถเข้าสู่วิธีการจัดการในช่วงภาวะวิกฤตได้
การจัดการตามแนวคิดเชิงสถานการณ์
การจัดการตามแนวคิดเชิงสถานการณ์ (Contingency-based ) เป็นทัศนะการจัดการซึ่งมุ่งที่การปรับปรุงที่พฤติกรรมการจัดการตาม สถาน การณ์เฉพาะอย่างขององค์การ ประกอบด้วย เทคโนโลยีสิ่งแวดล้อมภายนอกและบุคคลขององค์การ เนื่องจากไม่มีแนวทางใดที่ดีที่สุดในการจัดการ ในปัจจุบันจึงยอมรับการจัดการตามสถาน การณ์ที่สามารถใช้ประโยชน์ได้กับผู้บริหาร ทุกคน องค์การทุกแห่ง เหตุการณ์ทุกเหตุการณ์ และใช้ได้กับทุกช่วงของเวลา ดังนั้นการปฏิบัติด้านการจัดการจึงขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่เกี่ยวข้อง การจัดการที่มีประสิทธิภาพจึงต้องการ ผู้บริหารที่มีความสามารถปรับตัวเข้ากับปัจจัยทางด้านสถานการณ์และข้อจำกัดต่างๆ
ผู้บริหารผู้ใช้สถานการณ์ที่เหมาะสมจะไม่ปฏิเสธหรือยึดมั่นอย่างเหนียวแน่นอยู่กับทฤษฎีการจัดการในยุคดั้งเดิม (Traditional management theory) แต่เขาจะ รู้สึกว่าทฤษฎีต่างๆ ถูกนำมาใช้ในระดับที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับปัจจัยทางด้านสถานการณ์เป็นหลัก ดังนั้นเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานผู้บริหารจึงต้องมีความรู้ในทฤษฏีการจัดการ และ การสะท้อนแนวความคิดของปัจจัยทั้งด้านทฤษฎีและสถานการณ์ เพื่อนำมาใช้ประโยชน์ภายใต้เงื่อนไขต่างๆ และเสริมทักษะในการจำแนก (Identifying) การวิเคราะห์ (Analyzing) และการปรับปรุง แก้ไขสถานการณ์ที่มีความซับซ้อน มีข้อเท็จจริงว่าทุกๆ สถานการณ์ที่มีความซับซ้อน มีข้อเท็จจริงว่าทุก ๆ สถานการณ์มีความแตกต่างกัน ทำให้การดำเนินการทั้งการจัดการและ MIDS มีความ ยุ่งยากปละความไม่แน่นอน ดังนั้นจึงชวนให้สนใจและท้าทายต่อการศึกษา
1. สภาพแวดล้อมภายนอก (External environment) สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การประกอบด้วย วัฒนธรรมทั่วไป (เทคโนโลยี สังคม เศรษฐกิจ การเมือง และอื่นๆ) และชุดเฉพาะ ของกลุ่มซึ่งองค์การต้องมีปฏิกิริยาเกี่ยวข้องด้วย ได้แก่ ลูกค้า ผู้เสนอขายปัจจัยการผลิต คู่แข่งขัน การตอบสนองด้านแรงงาน สหภาพแรงงานและรัฐบาล
2. องค์การภายใน (Internal organization)ภายในองค์การประกอบด้วยเข้าของกิจการ พนักงาน วัฒนธรรม ทรัพย์สินที่สัมผัสได้ โครงสร้าง งาน ประวัติความ เป็นมา นโยบาย แผน วิธีการ และสิ่งที่ถูกจำแนกในฐานะเป็นสิ่งของหรือเป็นส่วนหนึ่งขององค์การที่อาจกลายมาเป็นปัจจัยด้าน สถานการณ์สำคัญของสถานการณ์ที่องค์การได้รับมา ตัวอย่าง ผู้บริหาร MIS คนใหม่ อาจมีวิสัยทัศน์ของสิ่งที่แผนก MIS สามารถทำให้และต้องการเปลี่ยนแปลงระบบที่ล้าสมัยทั้งหมดและทดแทนบุคคลที่ถูกพิจารณาว่าไร้ความสามารถ (Incompetent) แม้ ว่าการกระทำแบบนี้อาจเป็นไปได้ตามทฤษฎี แต่ปัจจัยด้านสถานการณ์ก็สามารถยับยั้งสิ่งเหล่านั้นไม่ให้เกิดขึ้นได้ เนื่องจากพนักงานทั้งหลายของทุกระดับที่ยังมีความสามารถที่อาจได้รับการ คุ้มครองจาก กฏหมาย สัญญาจ้างหรือนโยบายของบริษัทส่วนเงินทุนต่าง ๆ อาจไม่สามารถนำมาทดแทนระบบที่ล้าสมัยได้ง่าย คนอาจค้นหาระบบที่ทันสมัยมาใช้ แม้ว่าพวกเขาอาจล้าสมัยหรือ เนื่อง จากเป็นคนใหม่ ผู้บริหาร MIS อาจมีอำนาจหรือได้รับการสนับสนุนทางด้านการเมืองที่ยังน้อย และจะเสี่ยงต่อการสร้างความบาดหมางกับฝ่ายจัดการระดับสูง ถ้าทำให้พนักงานทั้งหลาย ถูกเลิกจ้าง
3. ระยะของการเจริญเติบโตและปัจจัยต่างๆ ด้านเวลา (Stages of growth and time factors) เวลาเป็นปัจจัยด้านสถานการณ์ที่สำคัญ อย่างหนึ่งของกานจัดการ และการใช้ เนื่อง จากโลกกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างสม่ำเสมอ เช่น คู่แข่งขันมีทั้งเข้มแข็งกว่าหรืออ่อนแอกว่า คู่แข่ง รายใหม่จะเข้ามาในตลาดอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ รสนิยมของผู้บริโภคกำลัง เปลี่ยนแปลง และรัฐบาลจะเปลี่ยนแปลงแนวทางควบคุมดูแลธุรกิจในที่สุด ดังนั้นการ ตัดสินใจที่มีความเหมาะสมในปัจจุบันไม่เหมาะสมในอนาคต
ลักษณะระยะของการเจริญเติบโตจะสรุปปัญหาของการจัดการและลักษณะสำคัญต่างๆ ที่เกี่ยวกับเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งสามารถจำแนกออกได้เป็น 6 ระยะ คือ
ระยะที่ 1 ระยะเริ่มต้น (Initiation) เมื่อระบบเป็นระบบใหม่มีการค้นพบมากมาย การทดสอบและความผิดพลาดเกิดขึ้นกับกระบวนการถ้าระบบยังคงอยู่รอด ระบบจะเริ่มประสบความสำเร็จในการยอมรับอย่างกว้างขวางมากขึ้น ช่วงนี้เทคโนโลยีใหม่จะถูกนำเข้าสู่องค์กรและผู้ใช้บางคนเริ่มนำมาประยุกต์ใช้เพิ่มขึ้นจนกลายเป็นเทคโนโลยีได้อย่างง่ายดายและเรียนนู้วิธีการที่เทคโนโลยีสามารถถูกนำมาใช้
ระยะที่ 2 ระยะติดต่อ (Contagion) ผู้ใช้และหน่วยงานจำนวนมากจะคุ้นเคยกับเทคโนโลยีและประยุกต์ใช้มันได้แล้วจึงเผยแพร่กระจายกว้างไปและต้องการผู้ใช้เพิ่มขึ้นอีก ทั้งกระตือรือร้นต่อการเติบโตอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยี
ระยะที่ 3 ระยะการควบคุม (Control) ในช่วงนี้ฝ่ายจัดการเริ่มห่วงใยเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายของเทคโนโลยีที่เพิ่มขึ้น ผลประโยชน์และต้นทุนของเทคโนโลยีเริ่มเป็นประเด็นที่สำคัญ ปัญหาของการวางแผนและการควบคุมถูกนำเสนอขึ้นมา ผู้ใช้สามารถชี้แจงเหตุผลของการใช้ประโยชน์ของเทคโนโลยีในด้านต้นทุนและประสิทธิภาพที่ได้รับ โดยการปรับและควบคุมให้เหมาะสม เช่น การกำหนดมาตรฐาน การควบคุมต้นทุนและการพัฒนาแผนสำหรับการเติบโตต่อไป
ระยะที่ 4 ระยะรวมกัน (Integration) ระยะต่างๆ แพร่ขยายอย่างต่อเนื่องโปรแกรมที่ประยุกต์ใช้ได้รับการปฏิบัติ มีการใช้เทคโนโลยีฐานข้อมูลการวางแผนและควบคุมระบบถูกจัดทำขึ้นแบบเป็นทางการ มุ่งเน้นการรวมความคิดของระบบต่างๆฝ่ายจัดการจะสนใจความมีอำนาจของระบบและฐานข้อมูลต่างๆ ที่ใช้อยู่ระยะนี้ถูกกำหนดลักษณะโดยการกลั่นกรองระบบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งศูนย์รวมโดยรอบของเทคโนโลยีฐานข้อมูล การวางแผนและควบคุมระบบต่างๆสำหรับ ให้เป็นระบบมากขึ้นและรวมกันได้ดีขึ้น
ระยะที่ 5 การบริหารข้อมูล (Data administration) ในระหว่างช่วงนี้ ฝ่ายจัดการจะกังวลเกี่ยวกับคุณค่าของข้อมูลดิบและข้อมูลข่าวสาร หน้าที่ของการบริหาร ข้อมูลจึงกำหนดการจัดการและการควบคุมฐานข้อมูลเพื่อให้มั่นใจได้ว่าถูกนำมาใช้อย่างมีประสิทธิภาพและจัดสรรการใช้งานได้อย่างเหมาะสม
ระยะที่ 6 การเติบโตเต็มที่ (Maturity) ในองค์กรต่างๆ ที่เข้าสู่ระยะนี้กระบวนการจัดการและเทคโนโลยีจะถูกรวบรวมเข้าด้วยกันสู่หน้าที่งานทั้งหลายได้ดอย่างมีประสิทธิภาพ
4. ปัจจัยด้านบุคคล (Personal Factors) ปัจจัยด้านสถานการณ์ที่สำคัญในสถานการณ์ของการจัดการ คือการเปลี่ยนอำนาจหน้าที่ของผู้บริหาร สไตล์ของการจัดการ ที่ดำเนินการโดยผู้บริหารรายหนึ่งอาจไม่เกิดประสิทธิภาพสำหรับผู้บริหารรายอื่น
Henry Mintzberg ได้กำหนดสิ่งที่ผู้บริหารจะต้องทำออกเป็นหน้าที่ย่อย 10 ข้อ จากหน้าที่หลัก 3 ประการ คือ บทบาทด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล บทบาทด้านข้อมูลข่าวสาร และบทบาทด้านการตัดสินใจ
1. บทบาทด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Interpersonal roles) หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลทั้งภายในและภายนอกองค์กร จะทำหน้าที่
- หัวหน้าแต่ในนาม ซึ่งไม่มีอำนาจ (Figurehead) เป็นบทบาทระหว่างบุคคลซึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดงานและกิจกรรมต่างๆ
- ผู้นำ (Leadership) เป็นบทบาทซึ่งกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูงขึ้นไป ให้มีหน้าที่กำกับดูแลสั่ง การต่อผู้ใต้บังคับบัญชา
- ผู้ประสานงาน (Liaison) เป็นบทบาทที่มีหน้าที่ในการประสานงานกับบุคคลของหน่วยงานทั้งภายในและภายนอกองค์กร
2. บทบาทด้านข้อมูลข่าวสาร (Informational roles) คือบทบาทซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมการตรวจสอบการแพร่และการถ่ายทอดข้อมูล บทบาทด้านข้อมูลข่าวสาร เกี่ยวกับผู้บริหารในฐานะเป็นผู้รับ (Receiver) หรือผู้สั่ง (Sender) ข้อมูลข่าวสาร ซึ่งประกอบด้วย
- บทบาทผู้ตักเตือน (Monitor role) เป็นบทบาทในการกำหนดมาตรฐานเพื่อให้มั่นใจในความถูกต้องและน่าเชื่อถือ
- ผู้เผยแพร่ (Disseminator role) และเมื่แกระจายออกสู่ภายนอก หน่วยงานผู้บริหารจะเป็นผู้แถลงข่าวสาร
3. บทบาทด้านการตัดสินใจ (Decisional role)
ผู้บริหารผู้ใช้สถานการณ์ที่เหมาะสมจะไม่ปฏิเสธหรือยึดมั่นอย่างเหนียวแน่นอยู่กับทฤษฎีการจัดการในยุคดั้งเดิม (Traditional management theory) แต่เขาจะ รู้สึกว่าทฤษฎีต่างๆ ถูกนำมาใช้ในระดับที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับปัจจัยทางด้านสถานการณ์เป็นหลัก ดังนั้นเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานผู้บริหารจึงต้องมีความรู้ในทฤษฏีการจัดการ และ การสะท้อนแนวความคิดของปัจจัยทั้งด้านทฤษฎีและสถานการณ์ เพื่อนำมาใช้ประโยชน์ภายใต้เงื่อนไขต่างๆ และเสริมทักษะในการจำแนก (Identifying) การวิเคราะห์ (Analyzing) และการปรับปรุง แก้ไขสถานการณ์ที่มีความซับซ้อน มีข้อเท็จจริงว่าทุกๆ สถานการณ์ที่มีความซับซ้อน มีข้อเท็จจริงว่าทุก ๆ สถานการณ์มีความแตกต่างกัน ทำให้การดำเนินการทั้งการจัดการและ MIDS มีความ ยุ่งยากปละความไม่แน่นอน ดังนั้นจึงชวนให้สนใจและท้าทายต่อการศึกษา
1. สภาพแวดล้อมภายนอก (External environment) สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การประกอบด้วย วัฒนธรรมทั่วไป (เทคโนโลยี สังคม เศรษฐกิจ การเมือง และอื่นๆ) และชุดเฉพาะ ของกลุ่มซึ่งองค์การต้องมีปฏิกิริยาเกี่ยวข้องด้วย ได้แก่ ลูกค้า ผู้เสนอขายปัจจัยการผลิต คู่แข่งขัน การตอบสนองด้านแรงงาน สหภาพแรงงานและรัฐบาล
2. องค์การภายใน (Internal organization)ภายในองค์การประกอบด้วยเข้าของกิจการ พนักงาน วัฒนธรรม ทรัพย์สินที่สัมผัสได้ โครงสร้าง งาน ประวัติความ เป็นมา นโยบาย แผน วิธีการ และสิ่งที่ถูกจำแนกในฐานะเป็นสิ่งของหรือเป็นส่วนหนึ่งขององค์การที่อาจกลายมาเป็นปัจจัยด้าน สถานการณ์สำคัญของสถานการณ์ที่องค์การได้รับมา ตัวอย่าง ผู้บริหาร MIS คนใหม่ อาจมีวิสัยทัศน์ของสิ่งที่แผนก MIS สามารถทำให้และต้องการเปลี่ยนแปลงระบบที่ล้าสมัยทั้งหมดและทดแทนบุคคลที่ถูกพิจารณาว่าไร้ความสามารถ (Incompetent) แม้ ว่าการกระทำแบบนี้อาจเป็นไปได้ตามทฤษฎี แต่ปัจจัยด้านสถานการณ์ก็สามารถยับยั้งสิ่งเหล่านั้นไม่ให้เกิดขึ้นได้ เนื่องจากพนักงานทั้งหลายของทุกระดับที่ยังมีความสามารถที่อาจได้รับการ คุ้มครองจาก กฏหมาย สัญญาจ้างหรือนโยบายของบริษัทส่วนเงินทุนต่าง ๆ อาจไม่สามารถนำมาทดแทนระบบที่ล้าสมัยได้ง่าย คนอาจค้นหาระบบที่ทันสมัยมาใช้ แม้ว่าพวกเขาอาจล้าสมัยหรือ เนื่อง จากเป็นคนใหม่ ผู้บริหาร MIS อาจมีอำนาจหรือได้รับการสนับสนุนทางด้านการเมืองที่ยังน้อย และจะเสี่ยงต่อการสร้างความบาดหมางกับฝ่ายจัดการระดับสูง ถ้าทำให้พนักงานทั้งหลาย ถูกเลิกจ้าง
3. ระยะของการเจริญเติบโตและปัจจัยต่างๆ ด้านเวลา (Stages of growth and time factors) เวลาเป็นปัจจัยด้านสถานการณ์ที่สำคัญ อย่างหนึ่งของกานจัดการ และการใช้ เนื่อง จากโลกกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างสม่ำเสมอ เช่น คู่แข่งขันมีทั้งเข้มแข็งกว่าหรืออ่อนแอกว่า คู่แข่ง รายใหม่จะเข้ามาในตลาดอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ รสนิยมของผู้บริโภคกำลัง เปลี่ยนแปลง และรัฐบาลจะเปลี่ยนแปลงแนวทางควบคุมดูแลธุรกิจในที่สุด ดังนั้นการ ตัดสินใจที่มีความเหมาะสมในปัจจุบันไม่เหมาะสมในอนาคต
ลักษณะระยะของการเจริญเติบโตจะสรุปปัญหาของการจัดการและลักษณะสำคัญต่างๆ ที่เกี่ยวกับเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งสามารถจำแนกออกได้เป็น 6 ระยะ คือ
ระยะที่ 1 ระยะเริ่มต้น (Initiation) เมื่อระบบเป็นระบบใหม่มีการค้นพบมากมาย การทดสอบและความผิดพลาดเกิดขึ้นกับกระบวนการถ้าระบบยังคงอยู่รอด ระบบจะเริ่มประสบความสำเร็จในการยอมรับอย่างกว้างขวางมากขึ้น ช่วงนี้เทคโนโลยีใหม่จะถูกนำเข้าสู่องค์กรและผู้ใช้บางคนเริ่มนำมาประยุกต์ใช้เพิ่มขึ้นจนกลายเป็นเทคโนโลยีได้อย่างง่ายดายและเรียนนู้วิธีการที่เทคโนโลยีสามารถถูกนำมาใช้
ระยะที่ 2 ระยะติดต่อ (Contagion) ผู้ใช้และหน่วยงานจำนวนมากจะคุ้นเคยกับเทคโนโลยีและประยุกต์ใช้มันได้แล้วจึงเผยแพร่กระจายกว้างไปและต้องการผู้ใช้เพิ่มขึ้นอีก ทั้งกระตือรือร้นต่อการเติบโตอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยี
ระยะที่ 3 ระยะการควบคุม (Control) ในช่วงนี้ฝ่ายจัดการเริ่มห่วงใยเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายของเทคโนโลยีที่เพิ่มขึ้น ผลประโยชน์และต้นทุนของเทคโนโลยีเริ่มเป็นประเด็นที่สำคัญ ปัญหาของการวางแผนและการควบคุมถูกนำเสนอขึ้นมา ผู้ใช้สามารถชี้แจงเหตุผลของการใช้ประโยชน์ของเทคโนโลยีในด้านต้นทุนและประสิทธิภาพที่ได้รับ โดยการปรับและควบคุมให้เหมาะสม เช่น การกำหนดมาตรฐาน การควบคุมต้นทุนและการพัฒนาแผนสำหรับการเติบโตต่อไป
ระยะที่ 4 ระยะรวมกัน (Integration) ระยะต่างๆ แพร่ขยายอย่างต่อเนื่องโปรแกรมที่ประยุกต์ใช้ได้รับการปฏิบัติ มีการใช้เทคโนโลยีฐานข้อมูลการวางแผนและควบคุมระบบถูกจัดทำขึ้นแบบเป็นทางการ มุ่งเน้นการรวมความคิดของระบบต่างๆฝ่ายจัดการจะสนใจความมีอำนาจของระบบและฐานข้อมูลต่างๆ ที่ใช้อยู่ระยะนี้ถูกกำหนดลักษณะโดยการกลั่นกรองระบบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งศูนย์รวมโดยรอบของเทคโนโลยีฐานข้อมูล การวางแผนและควบคุมระบบต่างๆสำหรับ ให้เป็นระบบมากขึ้นและรวมกันได้ดีขึ้น
ระยะที่ 5 การบริหารข้อมูล (Data administration) ในระหว่างช่วงนี้ ฝ่ายจัดการจะกังวลเกี่ยวกับคุณค่าของข้อมูลดิบและข้อมูลข่าวสาร หน้าที่ของการบริหาร ข้อมูลจึงกำหนดการจัดการและการควบคุมฐานข้อมูลเพื่อให้มั่นใจได้ว่าถูกนำมาใช้อย่างมีประสิทธิภาพและจัดสรรการใช้งานได้อย่างเหมาะสม
ระยะที่ 6 การเติบโตเต็มที่ (Maturity) ในองค์กรต่างๆ ที่เข้าสู่ระยะนี้กระบวนการจัดการและเทคโนโลยีจะถูกรวบรวมเข้าด้วยกันสู่หน้าที่งานทั้งหลายได้ดอย่างมีประสิทธิภาพ
4. ปัจจัยด้านบุคคล (Personal Factors) ปัจจัยด้านสถานการณ์ที่สำคัญในสถานการณ์ของการจัดการ คือการเปลี่ยนอำนาจหน้าที่ของผู้บริหาร สไตล์ของการจัดการ ที่ดำเนินการโดยผู้บริหารรายหนึ่งอาจไม่เกิดประสิทธิภาพสำหรับผู้บริหารรายอื่น
Henry Mintzberg ได้กำหนดสิ่งที่ผู้บริหารจะต้องทำออกเป็นหน้าที่ย่อย 10 ข้อ จากหน้าที่หลัก 3 ประการ คือ บทบาทด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล บทบาทด้านข้อมูลข่าวสาร และบทบาทด้านการตัดสินใจ
1. บทบาทด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Interpersonal roles) หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลทั้งภายในและภายนอกองค์กร จะทำหน้าที่
- หัวหน้าแต่ในนาม ซึ่งไม่มีอำนาจ (Figurehead) เป็นบทบาทระหว่างบุคคลซึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดงานและกิจกรรมต่างๆ
- ผู้นำ (Leadership) เป็นบทบาทซึ่งกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูงขึ้นไป ให้มีหน้าที่กำกับดูแลสั่ง การต่อผู้ใต้บังคับบัญชา
- ผู้ประสานงาน (Liaison) เป็นบทบาทที่มีหน้าที่ในการประสานงานกับบุคคลของหน่วยงานทั้งภายในและภายนอกองค์กร
2. บทบาทด้านข้อมูลข่าวสาร (Informational roles) คือบทบาทซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมการตรวจสอบการแพร่และการถ่ายทอดข้อมูล บทบาทด้านข้อมูลข่าวสาร เกี่ยวกับผู้บริหารในฐานะเป็นผู้รับ (Receiver) หรือผู้สั่ง (Sender) ข้อมูลข่าวสาร ซึ่งประกอบด้วย
- บทบาทผู้ตักเตือน (Monitor role) เป็นบทบาทในการกำหนดมาตรฐานเพื่อให้มั่นใจในความถูกต้องและน่าเชื่อถือ
- ผู้เผยแพร่ (Disseminator role) และเมื่แกระจายออกสู่ภายนอก หน่วยงานผู้บริหารจะเป็นผู้แถลงข่าวสาร
3. บทบาทด้านการตัดสินใจ (Decisional role)
- ผู้จัดการ (Entrepreneur) มีบทบาทในการค้นหาการจัดการและสภาพแวดล้อมที่เป็นโอกาส
และ
ริเริ่มหรือแนะนำในด้านการควบคุมภายในองค์กร
- ผู้จัดการสิ่งรบกวน (Disturbance Handler) มีบทบาทในการปรับการทำงานให้ไปในทางที่ถูก
เมื่อองค์การเผชิญกับสิ่งรบกวนที่ไม่คาดคิดมาก่อน
- ผู้จัดสรรทรัพยากร (Resource Allocator) มีบทบาทในการจัดสรรทรัพยากร
ให้แก่หน่วยงาน
ต่างๆ
ตามแผนกลยุทธ์ที่วางไว้
- ผู้เจรจา (Negotiator) มีบทบาทในการเป็นตัวแทนองค์กรในการติดต่อเจรจากับองค์กรอื่นๆ
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)